刘震说，低值易耗品具有种类繁多、数量大，单位价值低，使用年限短等特点，平顶山供电公司低值易耗品数量超过2万件，类别包括：一般工具、专用工具、包装容器、管理工具等等。
亲历者说：今年冬天取暖季，北京市怀柔区杨宋镇西树行村村民陈建华家中有了大变样。国家电网公司全力抢修，恢复供电，科学安排电网运行方式，强化线路巡视和设备运检，展现了国家电网人纪律严明、作风过硬、敢于担当的精神风貌。
对于广大用电客户而言，2016年用的更舒心了。亲历者说：安徽省肥西县安淮村，80后青年秦明从军队退伍后，回乡办起了养殖场，从最初一穷二白，到如今初具规模，电力帮了大忙。持续高温天气，多轮次罕见自然灾害，G20杭州峰会保电、敦煌文博会保电国家电网公司充分发挥责任央企作用，冲锋在前，甘于奉献，保证了居民、企业客户的日常用电。养殖场建成之初，电不够用，加工饲料的破碎机在用电高峰期经常无法运转。在嘉兴供电公司大客户经理李文涛的指导下，卜林荣在手机上下载了掌上电力APP，并在线提交了办电申请。
谈起自己开专车的经历，王忠海更是感觉到了互联网+的便利。亮点：2016年的国家电网，不光有高大上的特高压工程，还有接地气的农网升级改造。据悉，目前国家电投的境外业务已覆盖35个国家和地区，业务种类由常规电投资及工程承包进入了新能源投资及核电技术输出阶段。
同时，企业经营方面的数据也可圈可点：2015年度实现利润139亿元，是两家企业原奋斗目标之和的1.24倍。集团内外的两个科技创新体系，成为国家电投实施创新驱动的两个轮子。在这方面，国家电投做出了顺应规律的决策：重组后保留了国家核电平台，将原中电投核电资产注入国家核电，建立集技术开发、工程建设和投资运营于一体的核电专业子集团，并把核电作为集团的核心业务。中央研究院作为国家电投科研基础与核心平台，与各业务板块的技术开发机构之间，形成基础、前沿研究与应用研究相结合的科技创新体系。
为此，国家电投首先对科研和核电资源进行整合。记者从国家电投获悉，在科研机构上，国家电投整合了原中电投和国家核电的企业科研资源，组建了中央研究院。
其中的关键就是创新求变、专注如一，将自身优势转化为发展的新动能。我们要尽快从电厂思维向市场思维转变，学好新规则，用好新政策，加快市场开发能力建设，适应电力行业的发展趋势，抢占发展先机。重大专项CAP1400示范工程亦全面做好开工准备另据了解，日前，AP1000世界首堆三门1号机组已完成冷态试验，热试也即将完成，预计2017年初投产。
在管理体制再造方面，按照建设国有资本投资公司的方向，国家电投积极推动管理体制由运营管控向战略管控转变。2015年，国家电投对五家超额完成业绩指标的二级单位领导班子，分别奖励了20万到50万元，虽然金额不大，但是取得了良好的示范效应。在健全公司法人治理结构方面，国家电投组建后，根据国资委的相关部署，启动了建设规范董事会试点，制定了董事会、董事会执委会、党组会、总经理办公会议事规则等10项制度，明确了党组会、董事会及执委会、总经理办公会的决策权责和流程。在历时一年的重组过程中，国家电投上下一心，一次次思想的碰撞，逐步转化为行动的方向深刻回答了建设一个什么样的国家电投，以及怎样建设国家电投的命题。
谋篇十三五：弯道超车如今，已基本完成重组和集团再造的国家电投，站在十三五的赛道上，又开始了新一轮的奔跑和竞逐。围绕产业转型升级和结构调整的需要，国家电投积极推动核电、太阳能、环保等能源技术创新，引领能源技术进步。
中电投与国家核电是联合重组，如果由两家企业总部合并组建新集团总部，那么总部规模将不堪设想。国家电投还以重组为契机，统筹推进核电和常规电走出去，从而协同带动了技术、工程和投资对外输出，积极培育了国际化经营能力。
倡导和谐共生，就是要让来自两家企业的员工融合包容、共同奋斗。业务结构重组：向清洁化和国际化转型为适应电力体制改革的要求，针对新集团业务相关多元化的实际，国家电投按照专业化+区域化两条线的思路，对业务架构进行优化重组。为此，国家电投首先对科研和核电资源进行整合。弯道超车是这个使命和愿景的阶段化和具体化，并已经落实到十三五规划之中。然而，重组后的国家电投，总部部门数量却由两家企业重组前的合计36个（中电投21个，国家核电15个）减少为17个，人员由400余人减少为260余人。如今，国家电投集团公司党组2015年5号文件提出的改革和业务整合任务已全部完成。
十八届三中全会开启新一轮深化国企改革以来，央企的合并重组成为备受市场关注的现象。国企改革形势方面，国企改革正在从制度设计阶段走向试点推进阶段。
从电力行业形势看，总体上供大于求的矛盾比较突出，电力需求侧、供给侧都发生了大的结构性变化，电力市场化改革进程正在加快。记者获悉，重组后，国家核电资产从400亿上升到1000亿元以上，2016年国家电投对核电产业计划投资占总投资近三分之一，而随着核电项目的开工，投资占比还会更高。
目前，国家电投共拥有国家级研发机构8家，省部级科研机构13家，博士后科研工作站7个。国家电投董事会下设4个专门委员会和一个执委会，其中，经报经国资委同意，特设董事会执委会，在董事会授权下进行高效决策。
重组过程中，国家电投在9个空白省份设立分公司，重点开拓配售电、综合能源服务等新电力业务。国家积极推进供给侧结构性改革，并出台了一系列政策。如今，国家电投已提前半年实现到2016年底基本完成重组整合工作的目标，并被确定为中央企业兼并重组试点单位。第二步是实施集团总部机构改革，国家电投制定了总部权力清单，总部权力由272项精简到117项，下放比例达57%，将生产运营职能基本下放，赋予二级单位投资、发展、人事等更大的自主权，同时强化总部战略、评价、激励、监督、服务五大职能。
记者从国家电投获悉，在科研机构上，国家电投整合了原中电投和国家核电的企业科研资源，组建了中央研究院。经过一年多来的努力，国家电投以海外公司组建为标志，将经营活动正式划分为境内和境外。
在重组过程中，国家电投则充分发挥重组整合优势，促改革，促创新，促转型。十三五时期是改革、创新、转型的关键时期，矛盾、问题和困难都比较集中，倒逼压力比较大。
相关专家指出，重组前，原中电投和国家核电，一家企业有核电业务资质和项目，一家企业有核电技术，但是两家都有短板。组建不久，国家电投就确立了以奋斗者为本的价值导向和走创新创造之路、走持续奋斗之路、走和谐共生之路的和文化。
在这方面，国家电投做出了顺应规律的决策：重组后保留了国家核电平台，将原中电投核电资产注入国家核电，建立集技术开发、工程建设和投资运营于一体的核电专业子集团，并把核电作为集团的核心业务。据悉，目前国家电投的境外业务已覆盖35个国家和地区，业务种类由常规电投资及工程承包进入了新能源投资及核电技术输出阶段。例如，实行薪酬分配与业绩考核直接挂钩，设立超额利润贡献奖、优秀经理人奖。此外，在国资委等部门支持下，国家电投正在推进国家核电整体上市，实现核电资产证券化，从而为核电业务的创新和发展创造更好的环境。
在外部合作上，国家电投则继续牵头实施核电国家重大科技专项，联合国内150多家企业、科研院所和高校、近2万名科研人员，形成跨部门、跨行业的科技创新体系。截至2016年9月底，国家电投核电、水电、新能源等清洁能源比重达到42.67%，继续位居同行业第一。
专业化方面，国家电投对两家企业的核电、金融、环保、海外等产业资源进行优化整合，组建专业化子集团。国家核电作为我国第三代核电自主化平台，重组后其定位会不会弱化，社会各界也比较关注。
然而，央企的合并重组，并非简单相加，而是以合并重组为手段，在突破关键技术、掌握核心资源、打造知名品牌、提高市场集中度等方面，实现一加一大于二的效果。第一步是建立精干高效的新集团总部。
